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金达仁：深化应用ERP的内涵与方法
金达仁：深化应用ERP的内涵与方法 2011年12月03日 来源： 现阶段我国企业管理问题分析与创新思路 首先，我们探讨影响我国企业快速发展的六大问题。通过这个问题的讨论，一方面有助于了解我国企业现状，以及面临的挑战和压力，从而产生一种动力；另一方面将有助于我们深刻认识和实施国家信息化发展战略和深化应用ERP战略，从而加快企业管理创新和ERP应用进程。 问题一：企业规模小 2005年，世界500强前20个工业企业销售收入超过我国国有及规模以上非国有企业的销售收入。美国通用汽车、埃克森-美孚石油和辉瑞制药的销售收入也接近或超过我国汽车、石油和制药行业的整体销售收入。影响企业规模的主要原因实际上就是企业的公司治理结构、竞争战略和研发能力。 问题二：研发能力弱 2005年，中国制造业500强的平均研发投入为1.90亿元，仅占这些企业主营业务收入的1.88%。同期，西方先进国家企业的平均研发投入则占主营业务收入的5%-8%，一些生命科学和制约行业的研发投入则高达18%-25%。由于认识不到位，投入少，我国目前大多数企业尚未建立具有自主创新能力的研发体系，这直接导致我国诸如汽车、IT等领域的中高端产品和市场几乎都被外国企业所垄断和控制的现象。 问题三：管理水平低 我在2004年“中国制造业信息化ERP产业技术论坛”上就已明确提出“中国企业缺乏有效管理”这个观点。谈这个观点并不是说中国企业没有管理，而是说与世界先进国家企业相比，与我们的预期目标相比，还有很大的差距。显然，理性的正视这个问题对有效推动企业管理创新和深化应用ERP是非常必要的。 问题四：资本存量少 自1978年到2004年，我国在大量引进国外技术的同时还大量引入国外资本，累计金额为5,621亿美元，同期我国企业累计对外直接投资仅为370亿美元。这表明这些年来我国企业在缺少关键技术的同时，也明显缺少足够的资本。 问题五：资源消耗大 我国单位GDP资源消耗，如煤、石油、钢铁和水泥等远远大于世界先进国家，这不利于企业和国家的可持续发展。同时也表明我国的钢铁、水泥和化工等能耗大户的产品技术、生产工艺和生产设备有待于进一步的更新和改造。 问题六：企业效率低 2004年瑞士IMD评价报告显示由于我国企业效率低直接影响了我国的国际竞争力。这是一个综合性问题，核心是一个企业的公司治理结构、管理水平和研发能力问题，当然还有我国经济体制的深化改革问题。 接下来讨论我国企业管理中的一些共性问题与创新思路。前面我已谈到“中国企业缺乏有效管理”这个问题。事实上，这个问题一直是客观存在的，也一直在严重影响着我国企业和国家的可持续发展，特别是在经济全球化和科学技术日新月异的环境下，这个问题显得更为突出和现实。为什么我们要讨论这个问题，这是因为ERP应用的本质是推动企业管理创新，而管理创新的内容就是企业日常生产经营管理问题。 此外，纵观二三十年ERP应用的难度与焦点就是如何对这些传统落后的业务模式和业务流程进行优化重组。因此分析这些问题，重组业务模式和业务流程将是推动企业管理创新和深化应用ERP的关键。具体问题表现在： 1.大多数企业生产计划准确率不高，调控能力差，这严重影响企业资源优化配置和企业效率的提升。 2.很多企业尚未建立针对行业特点的市场营销体系，也缺乏高水平的市场分析人员，以致市场预测分析和营销策略不到位，直接影响企业战略制定、新产品研发和生产计划的准确率。 3. 这些年来大家都在强调加强客户关系管理的重要性，可实际上很多企业未能对自己的客户进行科学分类，建立多纬度客户评估体系，也未能针对客户群制定有效的策略。 4. 由于生产计划不准确，加上采购部门管理粗放，很多企业库存大，资金占用多，短缺不配套现象依然存在。 5. 由于认识不足，缺乏必要的管理理念、先进的管理模式和基础条件，严重影响到全面预算体系的建立和财务报告的准确性，从而失去其应有的作用。 6.大多数企业尚未引入基于管理会计的标准成本制度，未能通过成本差异的分析和控制来加强产品成本管理，降低产品成本，提高利润。 7.很多企业，特别是集团公司的定位和职能不明确，直接影响了企业组织结构及其业务流程的科学性和合理性。 8.对信息流、物流、资金流的集成与统一问题，大家都有清晰的认识，但仅有三个流的集成和统一是不够的，还要引入业务流、价值流，特别是要用价值链的观点来分析五个流的集成与统一问题。 9.历经二三十年的企业信息化建设，大多数企业的ERP系统仍未集成，更谈不上建立基于协同商务的企业信息集成系统。因此我国企业信息化进程还有很长的一段路要走，任重道远。 关于协同商务，这是一种新的理念与管理模式，企业推进协同商务，首先要研究支撑协同商务体系建立的理念协同、战略协同、目标协同、文化协同，以及技术协同、方法协同、工作协同、信息协同的基本理念与含义；其认识不能停留在当前一些简单的协同办公、协同软件、协同应用和协同平台，以及通过这些协同理念来推动企业办公自动化，工作流的整合、企业信息门户的建立和软件平台的建立等方面。 针对以上企业管理问题，现阶段管理创新思路主要有以下几个方面。增强企业自主创新意识；完善公司治理结构；制定清晰的企业发展战略；加强人力资本管理；构建协同商务体系；着力推动业务模式重组；制定企业信息化规划；深化应用ERP。深化应用ERP的目标与方法 下面我们讨论深化应用ERP的目标与方法。十年前，我基于对国家信息化发展战略、中国企业管理现状和我国ERP应用现状的研究和实践，提出了我国企业应用ERP的战略目标。时至今日，我认为该战略目标对现阶段我国企业深化应用ERP仍具有实际意义。 宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式与流程；“企业管理现代化”则泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化；“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业的管理效率、生产率和企业竞争力。 微观目标：提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、推进企业信息化建设等。 量化目标：预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率、专业培训比率、投资利润率、投资回收期等。 关于深化应用ERP的思路与方法，我一直认为关键是要研究和落实以下四个问题。 一是增强企业主体意识。“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、ERP、 BMR和企业信息化领域也同样如此。”意识不转变，且不能落到实处，再好的理念、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。 二是一定要充分认识国家信息化发展战略和深化应用ERP战略的目标与内涵，同时要制定明确量化的ERP应用目标。关于目标量化问题，时至今日社会上仍有一些观点认为“目标量化没有意义，不能为了目标而目标”。我对此百思不得其解，目标量化为什么会没有意义？目标真的就不能量化吗？难道ERP应用目标量化比国家GDP目标量化还要难吗？ 三是要引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组，这是因为大量研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。 四是加快ERP应用集成，毕竟目前我国大多数企业ERP应用尚未集成，而集成又是应用的基础和标志。 关于为什么要引入并着力推动业务模式重组，我认为：无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现深化应用的总体目标。第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。下面我们举例说明： 关于产品研发模式：是企业自己研发，国内产学研合作研发，还是以资金或市场换技术，还是通过并购国外同行业先进企业，直接获取世界先进技术，不同的研发模式，其业务流程是不尽相同的。 关于产品制造模式：我国是制造业大国，但不是强国。这一方面有赖于我国企业和国家竞争力的提升，从而赢得世界范围很多订单，同时我们也要清醒的看到世界先进工业国家为了保持自己的核心竞争优势，它们把那些低附加值的生产加工业务外包到亚洲和第三世界国家，为我们赢得订单创造了一个很好的机遇。因此我国企业要尽快改变几十年来形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的业务外包出去。可想而知，不同的制造模式，其业务流程也是不一样的。 关于成本管理模式，目前我国企业沿用的是基于财务会计的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理会计的标准成本制度，那么其业务流程也是不一样的。从创新角度审视ERP应用案例下面我们讨论几个应用案例。从纵向比较眼光看问题，这些企业ERP应用已经取得明显的绩效，但是从横向比较和我们深化应用ERP，推动企业管理创新这个角度看问题，这些ERP应用案例还是有很多问题是值得探讨的。 案例一：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业的生产计划不准确，零部件生产装配不协调，交货准时率不高，企业资源不能优化配置，企业效率低等现象。深入分析是这个企业在接到订单后，未能将产品分解成零部件来编制生产作业计划和组织生产调度，未能对生产能力进行平衡分析，以致到产品总装时才发现上述问题，为时已晚。 案例二：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业按照ERP下达的生产计划却有很多产品来不及包装的现象。这些来不及包装的产品拿到第一道工序重新化冻，冷冻，这意味着料有一定的损耗，工、费是百分之百的损耗。显然这种现象是企业不希望看到的。深入分析是这个企业事先未能对生产线的关键工序和节拍与长度进行能力分析，并按照瓶颈工序和生产线的节拍与长度下达生产计划。 案例三：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业ERP应用尚未集成，车间计划仍是手工编制，车间作业信息按日统计，ERP运行的一些基础数据不准确等现象。深入分析表明这个企业ERP应用未能与业务重组实行有机的结合。 案例四：某企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产计划准确率不高等实际问题，深入分析是由于每年采购的原材料约有30-40%是次品，以及企业仓库和财务监管不严所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的，必须引入业务模式和业务流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。(end)